Zdobycie dużego klienta potrafi całkowicie zmienić sytuację niewielkiego przedsiębiorstwa. Nagle pojawia się stały obrót, można zatrudnić kolejne osoby, kupić sprzęt i przestać martwić się o każdą pojedynczą sprzedaż. Właściciel wreszcie czuje, że firma weszła na wyższy poziom.
Po kilku latach może jednak okazać się, że połowa albo nawet większość przychodów pochodzi z jednego źródła. Wtedy kontrakt, który wcześniej dawał poczucie bezpieczeństwa, zaczyna być największym ryzykiem w całym biznesie.
Duży klient daje stabilność tylko pozornie
Jeżeli jeden odbiorca odpowiada za 60 procent przychodów firmy, sytuacja może przez długi czas wyglądać znakomicie.
Faktury są regularne, zamówienia powtarzalne, a zespół zna oczekiwania klienta.
Wystarczy jednak jedna decyzja zarządu po drugiej stronie: zmiana dostawcy, reorganizacja, cięcie kosztów albo przejęcie przez inną firmę.
Przedsiębiorstwo, które przez lata rozwijało się wokół jednego kontraktu, może w ciągu kilku tygodni stracić większość obrotów.
Problem nie polega na tym, że duzi klienci są źli. Problemem jest brak alternatywy.
Uzależnienie zmienia pozycję negocjacyjną
Klient bardzo szybko zauważa, jeśli jest dla dostawcy wyjątkowo ważny.
Przy kolejnych negocjacjach może poprosić o dłuższy termin płatności, rabat, dodatkowy zakres usługi albo szybszą realizację.
Firma staje przed trudnym wyborem. Normalnie mogłaby odmówić, ale utrata klienta byłaby zbyt bolesna.
W ten sposób uzależnienie przychodowe zaczyna stopniowo przekładać się na niższą marżę.
Formalnie obie strony nadal negocjują. W praktyce jedna z nich ma znacznie silniejszą pozycję.
Firma zaczyna organizować się pod jednego odbiorcę
Jeszcze większym zagrożeniem jest dopasowanie całej organizacji do potrzeb kluczowego klienta.
Zatrudniani są ludzie znający jego systemy. Powstają dedykowane procesy. Kupowany jest specjalistyczny sprzęt. Produkty rozwijane są zgodnie z jego oczekiwaniami.
Każda taka decyzja może być ekonomicznie uzasadniona, dopóki kontrakt trwa.
Po jego zakończeniu może się jednak okazać, że część zasobów trudno wykorzystać przy innych zleceniach.
Firma traci więc nie tylko przychód, ale również odkrywa, że zbudowała strukturę, która nie pasuje do reszty rynku.
Warto mierzyć koncentrację przychodów
W małej firmie często wystarczy proste zestawienie.
Ile procent rocznych przychodów generuje największy klient? Ile generuje pięciu największych? Jak zmieniłby się wynik firmy, gdyby jutro odszedł jeden z nich?
Takie pytania mogą wydawać się pesymistyczne, szczególnie gdy współpraca układa się świetnie.
Ich celem nie jest jednak przewidywanie katastrofy, lecz sprawdzenie odporności przedsiębiorstwa.
Jeżeli odejście jednego kontrahenta oznacza natychmiastową konieczność zwolnienia połowy zespołu, warto uznać to za ważne ryzyko biznesowe.
Nie chodzi o to, żeby ograniczać sprzedaż dobremu klientowi
Rozwiązaniem nie jest oczywiście powiedzenie największemu odbiorcy: „nie możemy już więcej dla was pracować”.
Znacznie rozsądniej równolegle rozwijać pozostałą część biznesu.
Jeżeli przychody od dużego klienta rosną, firma może przeznaczyć część dodatkowych środków na sprzedaż, marketing i zdobywanie nowych kontraktów.
Wtedy największy klient nadal pozostaje ważny, ale jego udział w całym biznesie stopniowo maleje.
To znacznie zdrowsza sytuacja niż sztuczne ograniczanie dobrze działającej współpracy.
Wielu małych klientów również ma swoje wady
Dywersyfikacja nie oznacza, że firma powinna mieć setki drobnych klientów za wszelką cenę.
Obsługa małych zamówień może być kosztowna. Każdy kontrahent wymaga faktury, kontaktu, wdrożenia i czasu administracyjnego.
Czasami jeden duży klient jest znacznie bardziej rentowny niż dwudziestu małych.
Chodzi więc nie o maksymalną liczbę odbiorców, lecz o rozsądne rozłożenie ryzyka.
Firma powinna mieć taki portfel klientów, aby utrata jednego nie oznaczała zagrożenia dla jej istnienia.
Umowa pomaga, ale nie usuwa ryzyka
Długoterminowy kontrakt, okres wypowiedzenia czy minimalne zobowiązania zakupowe zwiększają przewidywalność.
Nie dają jednak absolutnego bezpieczeństwa.
Klient może zmienić strategię, ograniczyć zamówienia w granicach umowy albo po prostu nie przedłużyć współpracy po jej zakończeniu.
Dlatego nawet bardzo dobra umowa nie powinna zastępować rozwoju sprzedaży.
Najlepszy moment na szukanie nowych klientów jest wtedy, gdy ich nie potrzebujemy
To jeden z paradoksów sprzedaży.
Kiedy firma ma pełny portfel zleceń, właściciel łatwo dochodzi do wniosku, że działania handlowe można ograniczyć. Zespół i tak ma dużo pracy.
Kilka miesięcy później duży klient odchodzi i przedsiębiorstwo zaczyna nerwowo szukać sprzedaży dokładnie wtedy, gdy najbardziej jej potrzebuje.
W takiej sytuacji rośnie presja na obniżanie cen i przyjmowanie słabszych zleceń.
Znacznie lepiej budować relacje z rynkiem wtedy, gdy firma ma komfort wyboru.
Duży klient może być ogromnym atutem przedsiębiorstwa. Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy przestaje być jednym z klientów, a staje się warunkiem istnienia całej firmy.
