Jeszcze kilka lat temu globalizacja produkcji wydawała się kierunkiem niemal nieodwracalnym. Towary projektowano w Europie, podzespoły powstawały w kilku krajach Azji, montaż odbywał się w jeszcze innym miejscu, a gotowy produkt pokonywał tysiące kilometrów, zanim trafił do odbiorcy. Taki model pozwalał ograniczać koszty i korzystać z przewagi cenowej poszczególnych regionów świata. Seria kryzysów pokazała jednak jego słabe strony. Dziś coraz więcej przedsiębiorstw zastanawia się nie tylko nad tym, gdzie można produkować najtaniej, lecz także gdzie można produkować pewniej, szybciej i bardziej przewidywalnie.
Długi łańcuch dostaw przestał być wyłącznie zaletą
Przez wiele lat przedsiębiorstwa przemysłowe budowały rozbudowane sieci dostaw przede wszystkim z myślą o minimalizacji kosztów jednostkowych. Jeżeli dany komponent można było kupić znacznie taniej na drugim końcu świata, odległość nie stanowiła większego problemu. Kontenery docierały regularnie, transport morski był stosunkowo przewidywalny, a gospodarka światowa sprzyjała dalszej specjalizacji.
Problem pojawia się wtedy, gdy jeden z elementów tej układanki przestaje działać. Opóźnienie statku, zamknięcie portu, konflikt handlowy albo brak jednego niewielkiego podzespołu może zatrzymać całą linię produkcyjną. Straty wynikające z takiego przestoju są często znacznie większe niż oszczędności uzyskane wcześniej dzięki zakupowi tańszego komponentu.
Właśnie dlatego w wielu firmach zmienił się sposób liczenia kosztów. Cena produktu u dostawcy nie jest już jedynym kryterium. Coraz większe znaczenie mają czas dostawy, stabilność współpracy, bezpieczeństwo logistyczne oraz możliwość szybkiego zwiększenia produkcji.
Nearshoring coraz ważniejszy dla europejskiego przemysłu
Jednym z widocznych trendów jest nearshoring, czyli przenoszenie części produkcji lub zakupów do krajów położonych bliżej rynku docelowego. Dla przedsiębiorstwa działającego w Europie może to oznaczać zastąpienie dostawcy azjatyckiego firmą z Europy Środkowej, Bałkanów albo Turcji.
Nie zawsze oznacza to całkowite przeniesienie fabryki. Częściej przedsiębiorstwa zaczynają dzielić zamówienia pomiędzy kilku producentów. Część komponentów nadal sprowadzana jest z Azji, natomiast druga część pochodzi od dostawcy europejskiego, który może szybko uzupełnić braki.
Taka strategia jest droższa na pierwszy rzut oka, ale zmniejsza ryzyko. Firmy coraz częściej traktują odporność łańcucha dostaw podobnie jak ubezpieczenie. Nawet jeśli kosztuje nieco więcej, może ochronić przedsiębiorstwo przed znacznie większymi stratami.
Polska może korzystać na zmianach w globalnej produkcji
Położenie Polski sprawia, że krajowy przemysł może być jednym z beneficjentów tego procesu. Bliskość dużych rynków Europy Zachodniej, dostęp do wykwalifikowanych pracowników oraz rozwinięta infrastruktura logistyczna są ważnymi argumentami dla inwestorów.
Dotyczy to szczególnie branż, w których czas dostawy ma duże znaczenie. Produkcja części samochodowych, komponentów dla przemysłu maszynowego, opakowań, mebli czy urządzeń elektrycznych nie musi być realizowana tysiące kilometrów od odbiorcy.
Atutem jest również możliwość transportu drogowego. Towar wyprodukowany w Polsce może dotrzeć do fabryki w Niemczech, Czechach czy Austrii w ciągu kilkunastu lub kilkudziesięciu godzin. Przy transporcie międzykontynentalnym czas liczony jest często w tygodniach.
Firmy chcą mieć więcej niż jednego dostawcę
Zmienia się również podejście do współpracy z kontrahentami. Jeszcze niedawno duże zamówienie u jednego producenta dawało możliwość wynegocjowania atrakcyjnej ceny. Obecnie uzależnienie się od jednego źródła dostaw bywa postrzegane jako poważne ryzyko.
Dlatego przedsiębiorstwa coraz częściej stosują strategię dual sourcing lub multi sourcing. Ten sam produkt albo bardzo podobne komponenty mogą być kupowane od dwóch lub kilku producentów.
W normalnych warunkach większość zamówień trafia do najtańszego lub najbardziej efektywnego dostawcy. Jeżeli jednak pojawi się problem, przedsiębiorstwo może szybko zwiększyć zakupy u pozostałych partnerów.
Takie rozwiązanie wymaga większego zaangażowania działów zakupów i kontroli jakości, ale daje znacznie większą elastyczność.
Magazyny ponownie zyskują znaczenie
Przez lata popularność zdobywała koncepcja just in time. Jej założenie było proste: materiały i komponenty powinny docierać do zakładu dokładnie wtedy, kiedy są potrzebne. Dzięki temu firma nie musi utrzymywać dużych zapasów i zamrażać kapitału w magazynach.
Model działa znakomicie, dopóki transport przebiega bez zakłóceń.
W ostatnich latach wiele przedsiębiorstw zaczęło więc zwiększać zapasy bezpieczeństwa. Dotyczy to szczególnie części, bez których nie można kontynuować produkcji.
Nie oznacza to powrotu do przepełnionych magazynów sprzed kilku dekad. Nowoczesne przedsiębiorstwa starają się dokładnie określić, które komponenty są strategiczne i dla których warto utrzymywać większy zapas.
Dane pomagają przewidywać potrzeby
Rozwój systemów ERP, automatyzacji magazynów i narzędzi analitycznych sprawił, że zarządzanie zapasami stało się znacznie bardziej precyzyjne.
Firma może analizować sezonowość, czas realizacji zamówień oraz historię opóźnień konkretnego dostawcy. Dzięki temu łatwiej zdecydować, czy magazynować zapas na kilka dni, kilka tygodni czy kilka miesięcy.
Coraz częściej wykorzystywane są także modele prognozujące popyt. Nie eliminują one ryzyka, ale pomagają ograniczać sytuacje, w których przedsiębiorstwo zostaje z ogromną ilością niepotrzebnych materiałów.
Skrócenie dostaw nie zawsze oznacza niższe koszty
Nearshoring ma również swoje ograniczenia. Produkcja w Europie może być droższa ze względu na koszty energii, wynagrodzeń czy regulacji środowiskowych. Nie każdy produkt opłaca się więc wytwarzać bliżej odbiorcy.
Dlatego najczęściej nie obserwujemy całkowitego odwrotu od globalizacji. Bardziej trafne jest stwierdzenie, że światowa produkcja staje się bardziej zróżnicowana.
Firma może nadal kupować część produktów w Chinach lub innych państwach azjatyckich, jednocześnie rozwijając alternatywnych dostawców w Europie.
Najważniejszą zmianą jest odejście od myślenia wyłącznie o cenie.
Bezpieczeństwo dostaw staje się elementem konkurencyjności
Klient końcowy zazwyczaj nie interesuje się tym, skąd producent pozyskuje śruby, układy elektroniczne czy elementy opakowania. Interesuje go natomiast to, czy produkt jest dostępny.
Firma, która potrafi utrzymać produkcję pomimo problemów logistycznych, może przejąć klientów konkurencji. Właśnie dlatego odporność łańcucha dostaw zaczyna być traktowana jako przewaga biznesowa.
Przemysł nie rezygnuje z globalizacji, ale uczy się funkcjonować w świecie, w którym zakłócenia są czymś normalnym. Najważniejsze stają się elastyczność, dywersyfikacja i możliwość szybkiej reakcji. W efekcie przyszłość produkcji może należeć nie do firm posiadających najtańszych dostawców, lecz do tych, które najlepiej potrafią połączyć koszty z bezpieczeństwem działania.
